Mencegah Malapetaka Kebijakan Instan: Reaktualisasi GRC Sebagai Jangkar Strategis Program Nasional

Dr. Kemal H. Simanjuntak

Konsultan Manajemen | GRC Expert | Asesor LSP Tatakelola, Risiko, Kepatuhan (TRK)

FORUM KEADILAN – Belakangan ini, kita disuguhkan oleh fenomena yang cukup mengkhawatirkan. Banyak program strategis berskala nasional dieksekusi dengan ketergesaan yang destruktif (rushed execution).

Gejala “amburadul” pada implementasi program Makan Bergizi Gratis (MBG) menjadi contoh nyata. Mulai dari tidak sinkronnya ekosistem hulu-hilir, karut-marutnya logistik, hingga pembiaran terhadap deviasi standar di lapangan.

Kini, risiko serupa mulai membayangi persiapan Koperasi Merah Putih (KMP).

Kita harus jujur melihat bahwa akar dari potensi kegagalan ini adalah mewabahnya Sindrom Kebijakan Instan. Ini adalah sebuah patologi tata kelola yang memburu hasil cepat demi mengejar target waktu yang tidak realistis, sembari mengorbankan fondasi manajemen yang paling mendasar.

Ada kesalahpahaman yang akut dalam menerjemahkan konsep grit (keteguhan hati) di tingkat pengambil kebijakan. Secara teoritis, grit adalah kombinasi antara hasrat jangka panjang (passion) dan kegigihan yang tak tergoyahkan (perseverance).

Namun, konsep ini sering kali direduksi menjadi sekadar mentalitas “hantam kromo” atau asal maju terus. Padahal, dalam skala makro, grit individual tidak akan pernah bermakna tanpa ditopang secara kokoh oleh tiga pilar Governance, Risk, and Compliance (GRC).

Menjalankan program raksasa tanpa jangkar GRC bukanlah bentuk keteguhan hati, melainkan sebuah kecerobohan manajemen.

Blunder terbesar terjadi ketika langkah yang diklaim sebagai bentuk grit ini dipaksakan secara membabi buta. Tujuannya sering kali hanya demi meraih sukses prestisius, terutama secara politis.

Di bawah bayang-bayang ambisi politik, esensi kegigihan disimpangkan menjadi pembenaran untuk menabrak segala peringatan dini.

Pemimpin akhirnya terjebak dalam ilusi bahwa keteguhan hati berarti menolak untuk mengevaluasi ulang. Padahal, indikator risiko di lapangan sudah menyala merah. Sukses prestisius yang diburu secara instan ini justru menjadi bumerang.

Grit tanpa GRC hanyalah sebuah kepatuhan buta pada ego sektoral yang mengorbankan kemaslahatan publik demi panggung formalitas.

Ketika pilar governance (tata kelola) lumpuh akibat syahwat politik tersebut, komitmen jangka panjang akan kehilangan arah etika dan akuntabilitasnya. Ketiadaan prudent governance membuat fungsi pengawasan (oversight) runtuh.

Hal ini melahirkan apa yang disebut sebagai normalization of deviance, yaitu pembiaran terstruktur terhadap penyimpangan-penyimpangan kecil operasional dengan dalih “yang penting program jalan dulu.”

Jika pola pembiaran ini direplikasi ke dalam Koperasi Merah Putih, dampaknya akan jauh lebih fatal.

Menggulirkan dana masyarakat dan memaksakan ekspansi massal KMP tanpa menyiapkan human capital yang kompeten adalah langkah berbahaya.

Tanpa adanya pengelola keuangan yang tersertifikasi, kita sedang mengabaikan manajemen risiko (risk management) secara sengaja. Ujung-ujungnya, tindakan ini dapat bermuara pada malapetaka likuiditas and runtuhnya kepercayaan publik terhadap gerakan koperasi nasional.

Oleh karena itu, menyelamatkan KMP dari lubang kegagalan yang sama menuntut intervensi GRC kedaruratan. GRC harus diposisikan sebagai penopang utama grit organisasi.

Ada beberapa langkah strategis yang harus diambil secara berani, meskipun memiliki konsekuensi yang pahit.

Penerapan Strategic Pause (Jeda Strategis) untuk Kalibrasi

Manajemen harus berani menekan tombol jeda pada ambisi ekspansi massal KMP. Batasi program pada pilot project skala kecil terlebih dahulu. Langkah ini tentu memiliki konsekuensi politik dan publik, yaitu munculnya persepsi bahwa program “mandek”.

Namun, pemimpin yang memiliki grit sejati harus berani menahan tekanan kritik tersebut demi keselamatan sistem jangka panjang.

Aktivasi Kaku Three Lines Model (Model Tiga Lini)

Perlu ada penegasan pemisahan peran yang rigid. Lini Pertama bergerak sebagai manajemen operasional KMP, Lini Kedua sebagai fungsi manajemen risiko dan kepatuhan, serta Lini Ketiga sebagai audit internal independen.

Lini Kedua wajib diberikan hak veto untuk menghentikan program yang menyimpang. Konsekuensinya, birokrasi pengambilan keputusan akan sedikit melambat karena hilangnya jalur pintas (shortcuts).

Sertifikasi Human Capital dan Kebijakan Zero Tolerance

Kita harus menghentikan segala bentuk toleransi terhadap pembiaran operasional. Seluruh pengurus KMP wajib melewati sertifikasi kompetensi manajemen risiko sebelum program digulirkan. Konsekuensinya, implementasi awal akan melambat.

Hal ini terjadi karena adanya penyaringan ketat yang mengeliminasi SDM yang tidak kompeten atau oportunis.

Transisi Menuju Risk-Based Budgeting

Pengucuran anggaran dan pembukaan jaringan cabang KMP harus didasarkan pada tingkat kematangan risiko (risk maturity) di wilayah masing-masing. Jangan lagi menggunakan kuota atau tekanan populisme.

Konsekuensinya, pertumbuhan jaringan KMP tidak akan merata secara instan di awal. Namun, koperasi akan bergerak di atas fondasi finansial yang sehat dan berkelanjutan (sustainable).

Pada akhirnya, Sindrom Kebijakan Instan hanyalah sebuah ilusi kemajuan yang semu. Membiarkan program berskala nasional berjalan amburadul demi memelihara citra “kerja cepat” adalah bentuk kecerobohan tata kelola yang tidak bertanggung jawab.

Menegakkan prinsip GRC sebagai penopang grit di tengah pusaran kebijakan instan memang membutuhkan keberanian moral yang luar biasa pahit. Namun, itulah satu-satunya cara untuk mencegah malapetaka nasional dan menyelamatkan institusi dari kehancuran sistemik. *